2015物流考試案例分析：安利之削平物流成本

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用IT突破高成本困局

高成本時代來臨!不斷上漲的石油和原材料價格，已經導致許多航空和交通運輸企業虧損嚴重，其他行業也不太樂觀;企業的物流成本變得更加昂貴;高人力成本讓很多外資企業另覓去處，一些勞動密集型企業瀕臨倒閉……降低運營成本，甚至已到了事關生死的地步。那么，優秀的IT手段在其中如何發揮作用?

安利是一家非常善于通過減少中間環節壓縮成本、增加利潤空間的直銷企業，它喜歡嘗試不同新工具和新技術來降低企業的運營成本。譬如安利為它在中國的30多家分公司、200家店鋪和工廠安裝了思科IP電話，最終實現零成本通信。再拿對直銷企業很重要的物流來說，這個成本僅占安利全部經營成本的4.6%，遠遠低于行業水平。

安利在降低物流成本上到底有什么特別的秘訣呢?通過分析我們發現，安利采取的策略主要有三條：把非核心環節外包;倉庫半租半建;核心環節大手筆投入。

非核心業務外包

中國從1998年開始嚴厲打擊非法傳銷，這促使安利等很多直銷企業走上轉型之路。安利轉型后采取了“店鋪銷售+雇傭推銷員”的方式，分布在全國各地的店鋪承擔著下訂單、顧客數據收集、業績查閱、物流與資金流周轉等任務。而這種業務模式尤其對倉儲物流的要求非常之高。

安利物流儲運系統的主要功能是：將安利工廠生產的產品及向其他供應商采購的印刷品等，先運送到廣州儲運中心，然后運抵各地的區域倉庫暫時儲存，再根據需求轉運至設在各省市的店鋪，并通過家居送貨或店鋪等銷售渠道推向市場。

但與其他公司不同的是，安利儲運部同時還兼管全國幾百家店鋪的營運、送貨及電話訂貨等服務。因此，物流系統的完善與效率直接影響著整個市場的運作。但由于國內第三方物流供應商的專業程度普遍不高，所以，安利決定采用符合現狀的“自有團隊+第三方物流供應商”的運作模式。

核心業務如庫存控制等由安利統籌管理，實施信息資源最大范圍的共享，使價值鏈發揮最大的效益。而非核心環節，則通過外包形式完成。如以廣州為中心的珠三角地區主要由安利的車隊運輸，其他絕大部分貨物運輸都是由第三方物流公司來承擔。另外，全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫，而核心業務，如庫存設計、調配指令及儲運中心的主體設施與運作，則由安利團隊統籌管理。

目前已有多家第三方物流公司承擔安利的配送業務，安利會派人定期監督和進行市場調查，以評估服務供貨商是否提供有競爭力的價格，并符合公司要求的服務標準。這樣，既能整合第三方物流的資源優勢，與其建立堅固的合作伙伴關系，同時又通過對企業供應鏈的核心環節—管理系統、設施和團隊的掌控，保持安利的自身優勢。

倉庫半租半建

在美國，安利倉庫的自動化程度相當高，但在中國，很多現代化的物流設備并沒有被采用。這是因為美國土地和人工成本非常高，而中國這方面的成本卻比較低。兩相權衡，安利棄高就低。

安利2003年啟用的物流中心占地面積40000平方米，建筑面積16000平方米。這樣大的物流中心如果全部自建的話，僅土地和庫房等基礎設施方面的投資就需要數千萬元。因此，安利采取了和另一物業發展商合作的模式，合作方提供土地和庫房，安利租用倉庫并負責內部的設施投入。

如此一來，安利只用1年時間和1500萬元投入，就擁有了面積充足、設備先進的新物流中心。而國內不少企業，在建自己的物流中心時將主要精力都放在了基建上，不僅占用了企業大量的周轉資金，而且費時費力，效果并不見得很好。在國內其他城市，安利也盡量采用租借第三方物流公司倉庫的方式。

核心系統大投入

安利在核心系統上從來不吝惜投入。安利單在信息管理系統上就投資了9000多萬，其中主要的部分之一，就是物流、庫存管理系統。這個系統使安利的物流配送運作效率得到了很大提升，成本也因此大大降低。

安利物流系統能將全球各個分公司的存貨數據聯系在一起，各分公司與美國總部直接聯機，詳細儲存每項產品的生產日期、銷售數量、庫存狀態、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數據。有關數據通過數據專線與各批發中心直接聯機，使總部及倉庫能及時了解各地區、各地店鋪的銷售和存貨狀況，并按各店鋪的實際情況及時安排補貨。在倉庫庫存不足時，公司的庫存及生產系統亦會實時安排生產，并預定補給計劃，以避免個別產品出現斷貨情況。

自1998年開始轉型后，安利就大手筆投入對信息化進行改造，每年投入都超過1000萬元。這種大手筆投入既體現了安利的雄厚實力，也是立足其長遠的目標。安利IT系統完全能夠支持每星期100萬訂單的業務量和每年300億元的銷售規模，覆蓋了整個物流供應鏈的各個環節，為物流系統的穩健運行提供了源源不斷的動力。

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（責任編輯：）

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