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第二部分人力資源管理

第九章培訓(xùn)與開發(fā)

第一節(jié)培訓(xùn)與開發(fā)決策分析

培訓(xùn)與開發(fā)的決策分析指的是，組織在決定是否進(jìn)行某項(xiàng)培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)之前對(duì)成本一收益進(jìn)行的權(quán)衡考慮。

一、培訓(xùn)與開發(fā)的決策分析

如果培訓(xùn)與開發(fā)可以提高組織的收益，組織就會(huì)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)(支付員工的培訓(xùn)與開發(fā)費(fèi)用)。在決定是否進(jìn)行某項(xiàng)培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)時(shí)，組織需要考慮以下三個(gè)方面的因素：①培訓(xùn)與開發(fā)的支出C;②員工參加培訓(xùn)與開發(fā)將會(huì)給組織帶來的收益B：③組織支付給員工的加薪S，因?yàn)閱T工通過培訓(xùn)與開發(fā)獲得了提升。只有B-S大于C，培訓(xùn)與開發(fā)才會(huì)提高組織的收益。

如果B大于C，即組織進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)的收益大于支出，那么就需要注意兩種極端的情況：

一是S=0，那么，B—S就自然大于C，組織自然會(huì)樂于支付培訓(xùn)與開發(fā)的費(fèi)用。然而，員工由于沒有獲得工資方面的收益，除非有精神方面的收益，否則，員工就沒有參與培訓(xùn)與開發(fā)的積極性，也不愿意支付任何培訓(xùn)與開發(fā)的費(fèi)用。

二是S=B，那么，組織將不愿意支付培訓(xùn)與開發(fā)的費(fèi)用，但是員工獲得了收益，因此，員工會(huì)愿意支付部分或全部費(fèi)用。

一般的培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)多處于這兩種極端情況的中間狀態(tài)：S是正的，但少于B，即組織從培訓(xùn)開發(fā)中得到的收益大于支付給受訓(xùn)員工的加薪。在B大于C的情況下.組織就愿意對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)進(jìn)行投資，員工也愿意支付相關(guān)費(fèi)用。組織和員工個(gè)體各支付多少費(fèi)用較為合適，會(huì)因企業(yè)實(shí)際、培訓(xùn)與開發(fā)目的等方面的不同而不同。

影響培訓(xùn)與開發(fā)利潤(rùn)的因素包括：受訓(xùn)員工可能的服務(wù)年數(shù)、受訓(xùn)員工技能可能提高的程度、受訓(xùn)員工的努力程度和對(duì)組織的忠誠(chéng)度等。

二、培訓(xùn)與開發(fā)決策的制定

培訓(xùn)與開發(fā)不是一項(xiàng)無回報(bào)的開支，而是一種對(duì)人力資源的投資。然而在實(shí)際工作中，管理層往往把資金、物質(zhì)成本看得比智力成本更為重要，會(huì)出現(xiàn)決策的誤區(qū)，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

首先，由于對(duì)人力資源投資的回報(bào)比其他類型的投資回報(bào)更難量化，從而更容易遭到管理層的反對(duì)。

其次，由于培訓(xùn)與開發(fā)效果評(píng)估的滯后性等因素，管理層更愿意投資那些容易衡量或反饋時(shí)間短的培訓(xùn)與開發(fā)課程，而不愿意做那些難以衡量或反饋周期長(zhǎng)的培訓(xùn)與開發(fā)投資。

最后，將培訓(xùn)與開發(fā)視為一項(xiàng)開支或員工福利而非一項(xiàng)投資。培訓(xùn)與開發(fā)的預(yù)算經(jīng)常落后于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃。在經(jīng)濟(jì)效益好的時(shí)期，可能無區(qū)別地給培訓(xùn)與開發(fā)撥預(yù)算;而當(dāng)效益不好時(shí)，組織首先砍掉就是培訓(xùn)與開發(fā)的預(yù)算。

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