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人力資源管理師考試案例分析： 組織與員工的替代性博弈

 對于任何一家企業來說，骨干員工跳槽、尤其是核心團隊的集體跳槽，足可稱為最嚴重的危機事件，有可能致使企業休克、甚至突然死亡。當年現代城銷售團隊突然集體離職、創維營銷團隊跳槽高路華，這些離職事件都在業內引發了地震。

在這些事件中，引起人們最大關注的卻往往是企業老板與當事人之間的恩恩怨怨，媒體似乎也更愿意用這些來吸引讀者的眼球；某些對離職原因的分析，也往往是就事論事的，比如是末位淘汰導致工作壓力過大之類；也有人去關注關鍵員工或團隊離職后的危機處理，如何化險為夷，等等。

但我認為，就事論事的分析自然十分必要，但這些原因似乎還只停留在表面。因為市場壓力、更高的薪酬、更大職業發展空間，在任何企業、任何時間都存在，如果將此作為根本原因，則如此離職將防不勝防，還將持續上演。因此，撥開問題表面，探尋問題之后的根由才是關鍵所在。

每天發生的離職事件何止萬計，為何這些人的離職讓企業焦頭爛額，為何這些離職事件能引發業界震動？因為這些人是企業的骨干和業界的精英，這就足夠了嗎？那我們不妨反問，為何一個一般員工的離職不會讓企業手忙腳亂？因為這些員工離職留下的崗位空缺可以相當容易地被填補，而那些骨干和精英留下的空位則很難在短時間內得到補充。

因此，根源在于替代性。如果員工很容易被替代，則正如我從一位民營企業HR那里聽到的，兩條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人到處都是；相信這句話只適用于那些一般員工，因為任何一位骨干的離職將能讓HR好好的忙上一陣子，其中還少不得老板的呵斥、需求部門負責人的責難。所以，是否具有高替代性才是這些離職事件背后的真正根源。

試想，如果上述離職事件中的老板在得知骨干員工離職后的第一時間內宣布由某某接替其職位，并立即就位，企業正常運行，未來業績波動不大，這樣的話，這些離職事件或許將和一位一般員工的離職那樣，不再成其為新聞。

因此，離職與反離職是企業與員工之間的替代性博弈的結果。從企業角度看，任何員工都能夠被經濟、及時地替代是其最理想狀態，這時企業無疑是最安全的，企業掌握絕對的主動權；從員工角度看，他們時刻都在通過不斷的學習和經驗的累積來增強自身的不可替代性，從而為自己爭取更高的職位和薪酬——員工對企業的價值，從根本上來說是以可替代性的強弱為判斷標準的。這一博弈過程始終存在于企業中，只是或隱或現，有時激烈，有時平緩。

企業人力資源管理的諸多行為實際上是圍繞這一博弈過程展開的。人力資源規劃及關鍵崗位員工繼任計劃，其目的之一就是通過制度化的預先安排，保證企業未來可靠的人力資源供給，尤其是那些關鍵崗位，不至于因為在崗員工的主動（如辭職）或其他不可抗力原因（如意外死亡）形成"虛位以待"的局面（其根本目的當然在于保證企業人力資源供給對企業戰略的支撐）。

再如，企業知識管理，其功能之一也是將員工個體知識轉化為系統的組織知識，從而保證企業的安全。困擾很多中小企業的一個問題就是銷售人員挾重要客戶資料以自重，這種銷售人員不再是企業雇員，而已經變成了經銷商。企業就是要不斷地將員工個體能力轉化為組織能力，并實現在所有員工中的快速復制和普及。很少有跨國公司因為某個員工的離職而遭受重創，因為任何一個員工都是可替代的，并且其能力是為企業所掌握的。盡管微軟李開復跳槽GOOGLE著實引發了一場口水官司，但微軟仍然是微軟。

還有一個更值得關注的例子。華爾街基金經理，尤其是那些創造了頂尖業績的基金經理，是各支基金之間挖角的對象。但是，一個奇怪的現象的是，跳槽的基金經理在新東家那里很難再超越、甚至無法達到其在原來公司所創造的業績水平。其原因在于，基金經理背后是一個強大的行業分析支持部門，這是基金公司能力核心所在，基金經理僅僅代表了前臺而不是全部。當跳槽后，基金經理面臨著與新的支持部門的磨合、適應，所以他們無法達到原來的業績。這充分說明，企業能力戰勝了個體能力。

很多興旺發達的企業在創始人離開之后迅速解體，這家企業不能算作成功的企業，其創始人也不是成功的企業家。因為，企業經營者的接替計劃是企業最重要的議題之一，正如目前我國民營企業所高度關注的第二代接班問題，那些無法快速、平穩實現第二代接班的民營企業將面臨巨大的麻煩。也就是說，企業要求任何人，哪怕是企業的創始人，也必須是可以替代的。因此，談到替代性的時候，不是企業欲將員工玩弄于股掌之間，而是企業持續發展的必然要求。

從這個角度看，當我們面臨員工跳槽的時候，不要再去將問題簡單地歸結到工作壓力、企業文化、薪酬、發展空間等這些方面上去，這些只是表面原因，企業與員工之間的替代性博弈才是根本。

但是，員工能力的成長是必然的，而且某些骨干員工成長的速度往往會超越企業發展的速度，這是常態。作為員工個體，其產生更高的利益訴求是再正常不過的事情，企業老板也必須正視這一問題，不要擺出一幅"你這個沒良心的家伙，當初不是我，你還如何如何"的架勢。企業要作的是，客觀地評價該員工對于企業的價值，滿足其合理的利益訴求，對于那些企業絕對不可缺少的員工，還必須采用股權激勵的方式，使其參與企業剩余分配，從而將其長久的與企業捆綁在一起——從這個角度看，股權激勵之所以有效，原因之一在于通過股權改變了組織與關鍵員工之間的博奕關系。而對于那些一般員工，我們就毫不猶豫、毫不費力的替換掉他。

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（責任編輯：xy）

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