2011年下半年人力資源管理師考試報名進行中，小編特編輯匯總了人力資源管理師相關資料，希望對您的考試有所幫助！

 人力資源知識：企業文化的細胞結構原理

 企業文化就是企業的核心競爭力，面對經濟全球一體化的競爭，企業如何一套層次分明、結構合理、富有內涵、突出外延的企業文化體系?

本人經過多年的策劃實踐和積累提煉，認為企業文化體系的構建和定格須遵循企業文化的細胞結構原理：1、細胞核——企業的精神文化層;2、細胞質——企業的制度文化層;3、細胞膜——企業的行為文化層;4、細胞壁——企業的物質文化層。

企業文化是企業及其員工共同恪守的思想觀念、價值趨向、愿景信念、組織制度、行為準則的高度綜合體系，也可以通俗地說是企業精神文明與物質文明的有機復合體系。而企業文化體系的構建過程是一個潛移默化的醞釀、滲透過程，是一個日積月累的沉淀積累過程，是一個由內向外的穿透輻射過程。沒有文化的軍隊是一只愚蠢的軍隊，同樣，沒有文化的企業也是一個沒有靈魂的企業。管理實踐證明，沒有哪一個有成就的企業不是富有文化內蘊的企業，反過來說，凡是不曾擁有企業文化的企業概莫能外皆難發展壯大，最終難以成就一番事業。美國哈佛大學教授泰倫斯.狄爾和麥肯錫管理咨詢公司顧問艾倫.肯尼迪于1981年出版的《企業文化》一書，他們通過對80多家企業的調查后得出的結論是：杰出的成功的公司大都擁有強有力的企業文化。

本人在策劃實踐中經過多年的探索積累和提煉總結認為，企業要擁有更高層次的核心競爭力，就必須打造一套獨具特色和富有生命力的企業文化體系，而企業文化體系的生成又必須服從構建企業文化的細胞結構原理。正如細胞是生命體的基本組成單元，企業也是社會經濟體系的基本組成單元，它也象細胞一樣具有生命力。

一、細胞核——企業的精神文化層。

是指企業在其經營過程中所形成的，并為全體員工所認同和信守的理想目標、價值信念等意識形態的概括和總結。企業精神文化層是企業文化體系的核心和靈魂，這個核心層具有鮮明的個性、激勵警策性、持久的傳承性。企業精神文化層的構建和培育是企業的理性行為，其內容包括經營哲學、經營道德、經營作風、企業風格、企業精神、企業使命、企業愿景等內容。這些內容恰如一個個遺傳基因，有機地組合生成企業的精神文化層，正如生命體的細胞核由DNA分子組合而成，而DNA分子又由遺傳密碼排列組合，其遺傳基因具有遺傳性。企業的精神文化體系也具有持久的傳承性，它一旦成功便能夠不斷的復制并輸出，這就是企業的品牌輸出和文化輸出。例如：日本的豐田汽車公司把“上下同心協力，以至誠從事業務的開拓，以產生的成效報銷國家。”做為企業使命;把“將研究與創造的精神深植于心中，不斷研究與開發，借以站在時代潮流的前端。”作為企業精神;把“戒除奢侈浮華，力求樸實與穩健。”作為企業風格;把“發揮溫情友愛精神，將家庭美德推廣于社會。”作為經營作風;把“尊崇神佛，心存感激，以報恩感謝而生活。”作為經營道德。豐田汽車公司通過設計和貫徹這樣的企業理念打造了豐田企業精神文化層，在世界汽車市場上創造了汽車品牌經營的神話。

在本人參與規劃的新疆八一鋼鐵集團企業文化體系中，企業決策層在近幾年的實踐中充分意識到迫切對過去的企業精神“艱苦奮斗、創建八鋼”概念實質進行科學的揚棄而不是僵化的繼承，創新地發展而不是因循地固守。因此，在這個基礎上導入“挑戰自我、創新進取、競爭發展”作為八一鋼鐵適應未來發展要求必須著力培養的企業精神;把“管理規范化、經營多元化、視野全球化、市場國際化，全國五百強不斷前位的大型現代化企業集團，”作為企業愿景;把“為社會創造財富，為人類澆鑄幸福。”作為企業信仰;把“敬業，忠誠，和諧，自強。”作為企業道德;把“客戶至上，誠信守恒。”作為經營哲學;把“千秋基業，八一鋼鐵”和“八一鋼鐵――堅強而熱情的結晶。”作為外展信念;把“傳統意味根基，創新才有未來”作為企業內塑信念。最終，以“規則超越”作為八一鋼鐵企業文化特征的基本定位，“規則超越”也是八一鋼鐵企業文化體系的總綱和總理念。

美國管理學家托馬斯.彼得斯與小羅伯特.沃特曼通過對43家優秀企業進行認真研究后認為，企業文化“包含為數不多的幾個基本原則，這些原則說話是要算數的，必須嚴肅對待，它們代表了企業存在的意義”，“一個偉大的組織能夠長久地生存下來，最主要的條件并非結構形式或管理技能，耳屎我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織成員所具有的感召力。”無數優秀企業經營的成功證明：啟動一個企業要從啟動人開始，啟動人要從啟動人的精神開始。

二、細胞質——企業的制度文化層

是指規范企業組織群體的行為，塑造良好企業形象的主要約束機制。企業制度文化層的規劃、組織和構建是一個系統工程，主要包括企業宏觀管理制度和各職能部門制度兩部分。企業的制度文化影響著企業組織及其員工的行為方式，它對決策管理者行為的影響也正是通過影響員工對組織制度及對變革的態度而發揮作用。例如：海爾集團是把構建制度創新機制作為企業制度文化層的基石，張瑞敏博采眾長、上下求索，從“吾日三省吾身”的中國傳統自律方法中悟出企業在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部員工惰性兩方面形成的作用力，如果沒有向上的止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡(市場)上的位置保持不下滑，就需要強化內部基礎管理這一向上止動力。海爾的管理模式——OEC管理法(日事日畢，日清日高。)就是解決企業從斜坡往下滑的問題。OEC管理法是海爾企業制度文化層中最具創新意義的一環，這種中國式的管理模式由三個基本框架——目標系統、日清控制系統和有效激勵機制組成，是海爾生存的基礎，并成為海爾企業集團對外實行資本擴張，推行統一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發展資本。另外，海爾在組織架構的設計上采用了事業本位制，這是一種分權運作形式，首創于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司，它是在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品和市場，實行獨立核算。事業部內部在經營管理上則擁有自主權和獨立性。其最突出的特點是“集中決策，分散經營”，即總公司集中決策，事業部獨立經營。海爾的這種組織管理制度模式是在組織領導方式上由集權向分權制轉化的一種變革。海爾集團的模式是在組織領導方式上由集權制向分權制轉化的一種變革。海爾集團模式不是一列火車，加掛的車廂越多，負擔越重;而是一支聯合艦隊，每一艦只都有自己很強的戰斗力。整體大于部分之和，這是系統論的精華，海爾至所以能夠在國際市場大潮中乘風破浪，正應驗了維爾奇奉行的一種組織制度變革哲學——在必須變革之前就做出變革。

在本人參與規劃的八一鋼鐵企業文化體系中，則以“規則超越”作為企業制度文化層的基本介質，針對其行業特點、時代特征、地域習俗、內外環境、歷史背景進一步分解成以“依規章思考問題;依規程采取行動;依規則檢查工作;依規約評價事物。”為管理宗旨的制度文化體系。“規則超越”基本定位的確立基于四個方面的核心考慮：一是基于八一鋼鐵集團觀念轉變及原傳統文化結構的思考;二是基于對八一鋼鐵集團未來形勢發展對企業文化解構要求的前瞻性戰略思考;三是基于對八一鋼鐵集團未來內外環境變化對企業文化重構要求的深刻洞察和把握;四是基于對八一鋼鐵集團傳統文化優勢與劣勢及未來企業文化建構需求與任務的綜合分析和全面思考。八一鋼鐵集團的未來經營管理不能停留于粗放層面，無論是理念、思維和行動都應當極大地超越于西北地區落后傳統的計劃經濟體制管理模式，要有強烈的創新和進取意識。而“規則超越”理論歸依和行動方式，應當遵循科學規律，理性思考，規范行事，不能是傳統的運動式超越，不能是過去的“戰役式”超越，不能是盲目混淆的超越，而應當按照符合市場經濟規律，符合社會化大生產規律，符合現代企業制度規律制定規則，按照“規則”方式理性超越。講超越不離規律與規則，講規則則旨在科學超越，不是僵化地束縛于舊有的體制之中。一切經濟管理和戰略發展都應當向國際規則和標準靠近。將八一鋼鐵集團打造誠符合現代企業制度要求的標準化的大型企業集團應成為上下全體員工不懈追求的目標。

團結、和諧、平等、民主的組織制度文化會激勵員工積極參與組織決策。在具有開拓、創新氣氛的企業組織中，員工總是以發展的眼光來分析決策的合理性，總是希望在可能產生的變化中得到什么，因此渴望變化，歡迎變化，支持變化;而渙散、壓抑、等級森嚴的組織制度文化則容易使人們對企業的事情漠不關心，不利于調動企業員工的參與熱情。在偏向保守、懷舊、維持的企業組織中，員工總是根據過去的標準來判斷現在的決策，總是擔心在變化中會失去什么，從而對將要發生的變化產生懷疑、恐懼和抵觸的心理和行為。顯然，前一種組織制度文化有利于新的決策的實施，后一種組織制度文化則會成為實施新決策的障礙。為此，在考慮制度和選擇決策方案時，必須考慮實施方案中可能遇到的組織傳統文化方面的阻力，以及為克服這種阻力必須付出的代價。

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（責任編輯：xy）

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