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人力資源管理師考試案例分析： 組織變革與行進中的人力資源管理

 人力資源體系構架的科學性及可行性與否，昨天已經談到了是否指向核心能力和是否有利于核心業務流的改進是其檢驗基礎。今天，再展開來談談我的看法。科學性來自于是否人力資源體系能夠指向核心能力，從而指向戰略目標。因為核心能力本身也是為戰略目標服務的（昨天已經談到）。可行性是指您的體系是能夠實現的，能夠保證您的培育和企業的核心能力戰略目標實現的。這個比較深入的就是之間的勾及關系、邏輯關系、支撐關系的成立。從這點上講，科學性應該是包含可行性的。

對于體系的最終檢驗，我覺得要看體系是否能夠使員工的行為能否形成一個自動自發的機制。這種行為指的是有效的行為，就是基于通過戰略鏈條分析出來的核心能力的行為。這種自動自發機制一般需要有幾種機制的存在：第一個是激勵機制，第二個是約束監督機制，第三個是競爭淘汰機制，第四種是拉動提升機制。也就是說，進入企業也就是進入人力資源管理體系的員工，他知道自己能夠用什么樣的行為來什么樣的事情，做得好將會是什么樣的結果，做得不好又會受到什么樣的處罰，消極對待又會有什么樣的后果，做得特別優秀會有什么樣的回報。畢竟，企業里面期盼上進的員工居多，所以這種體系能夠在企業里面形成一股正氣。

關于架構體系的資源支持，我想，需要以下幾個方面：第一，作為企業需要有個能夠寫在紙上的，大家讀起來比較激動的，在戰略研討會上討論大家又有信心實現的戰略。第二，作為企業，能夠看到較遠的未來。第三，需要和管理團隊的一把手統一思想。這點很重要。我的做法是，也就是昨天談到的，在診斷企業的現狀、理解企業的戰略、分析企業的戰略鏈后提成架構思路。但是，還得保證這個思路的激動人心和可實現的特點，讓一把手看了之后，覺得是可以為為企業的戰略目標實現提供支持的。可實現則是通過專業的架構體系來達到。比如，最后我們可能分析到創新是企業的一個核心能力，那么要有就這個核心能力適當展開的一些管理活動。第四，就是作為系統架構者本人，需要對企業比較的熟悉，對企業的問題要把握的準，要去贏得個各系統老總們支持的思想，但并不一定是明說出來，只要不反對就可。當然，自身的專業性沉淀也是必須的。

在進行體系架構的時候，有一個必須要面對的問題就是：權力的再次分配，習慣的重新改變。這些問題如果得不到企業老板和一把手的支持的話，就會是個大問題，如果能夠得到他們支持的話，問題就不會顯得那么嚴重。關于企業文化的影響，關鍵是前期的引導比較重要。

記者 ：群里面從事房地產的HR較多，所以對房地產行業人力資源管理比較關心！剛好結合你目前這家企業，重點介紹一下目前公司在人力資源管理上的成功經驗，謝謝！

思想馬 ：昨天我也談到了房地產企業人力資源管理遇到的問題。由于外界的影響，現在很多房地產企業開始了自身的管理舉動。可以說，房地產企業現階段的管理改革更多的時候，就是圍繞應對外界環境來展開的。這可能會遇到一個管理誤區：由于需要解決的問題過于針對，會缺少長期性的體系架構思想。

比如，由于房價的下跌，成交量的萎縮，房地產企業的財務費用的包袱越來越大，成本的壓力加劇。這時，很多企業提出來開放周期和成本控制方面的改革思路。這當然是無可厚非的。我的觀點是，作為HR的經理人，仍然要“著眼現實問題，著眼未來發展”，可以將這兩個方面的關注點作為管理的重點，但是，從更大一方面講，仍然要在整體系統之中。具體如何去架構，我的思路就是昨天和今天談到的。進行戰略鏈的分析是基礎，在作這個基礎的時候，就是在針對企業做了。

也就是說，這個思路對房地產企業也是非常適合的。

記者 ：企業文化是本群內最受關注也破有爭議的話題！有人說，企業文化是企業的靈魂，你怎樣理解這個魂？古人云：上下同欲者勝！在企業中你如何理解這個欲？請談談：企業文化體系包含了哪些內容？在企業發展的不同階段，企業文化的建設應該怎樣相結合？你是具體用過哪些措施去如何推動企業文化建設？你認為一個企業的企業文化考核指標用什么來衡量？給大家分享一下目前企業文化的誤區有哪些？要搞好這項工作在企業的分工是怎樣的？均承擔什么角色？謝謝！

思想馬：再補充一點，關于“核心**”思想的問題。我提到比較多的如：核心能力，核心員工、核心流程等等。我覺得核心的東西如同您滾雪球開始用的那個“實球”（引導球）。當最開始這個實球很小的時候，您可能會覺得雪球滾得很慢，當您的這個實球很大的時候，您有會發現很難將其他雪吸起來，更不就滾不了。只有這個引導實球合適，才能滾出又大又好的雪球，其他“散雪”才能牢牢的凝聚在這個實球周圍。我認為，做HR高級經理人，很多程度上就是要捏好這個引導的實心球。

現在回答第六點。關于企業文化，我的理解比較樸素：就是大多數員工所保持的一致的行為、思考方式和精神面貌。也就是俗話說的：心向一塊想，勁向一塊使。

從理論上講，企業文化包含的東西很多。企業文化受企業創業階段的核心行為、企業所有者本身的價值觀、企業發展過程中的一些歷史事件影響較大。但是，企業文化是可以培育和引導的。這種一致的行為、思考方式和精神面貌可以通過以下幾個方面的工作來總結、提煉。第一，提煉企業的戰略鏈，挖掘出要實現戰略企業所需要的核心行為。這個好處就在于，能夠讓所有的員工更好的理解這些行為、方式的必要性，不會感覺企業文化僅僅是口號，因為這些行為和方式其實是保證企業戰略實現的。其二，幫助管理企業所有者的價值觀和行為。一般開明的企業所有者，在關起門的時候，是能夠接受HR高層經理的一些建議的。我們可以告訴企業所有者，在企業公眾場合中，您的哪些行為是不應該的，哪些行為是需要作秀的。其三，就是分析企業成長過程中的一些優秀的歷史事件。其四，就是提煉企業的創業故事。第三和第四點，很多企業都這樣做了，所以只提一下。

企業文化建設和企業階段的結合，其實我們在進行企業戰略鏈分析的時候，在很大程度上就已經考慮到企業發展階段的影響。當然，在企業創業初期，老板的身體力行，在企業的成長期，團隊領導的身體力行，在企業的成熟期，企業制度的引導，分別會占有較大的比重。

我將企業文化建設叫做企業文化工程。為什么叫工程？因為工程有個特點，就是立足當前，功在千秋。也就是說，企業文化工程是個系統工程，這種系統性不但表現在要有企業發展歷史中提煉出來能夠保證企業未來發展的精神和要素，也包括著眼于未來從現在就開始培育能夠更好完成未來目標的精神和要素，還包括要于當前的企業文化現狀相適合，還要保證能夠被大部分員工所理解和支持。這種難度大家是可想而知。

企業文化工程有兩個非常重要的過程。第一個過程是提煉過程，這個過程，讓我們知道企業的文化是什么？這個前面剛剛已經回答了。第二個過程是培育和固化的過程。這個培育和固化的過程個人認為可以通過我們的管理體系來達到。就是通過企業的管理體系，如制度、流程、宣導平臺，讓員工知道企業文化是什么，企業期望員工擁有什么樣的行為。如果您按照這個行為來行事，那么您就能夠得到企業的正激勵，如果您沒有按照這個行為來行事，那么，就會被約束。具體的戰術操作其實有很多，但是只要有一種思想：在架構所有制度和體系的時候，有引導員工行為的思想，并且將這種思想接入到制度和管理行為之中，通過不斷的強化，這就是在做企業文化工程。

關于企業文化考核的指標，我不認為有必要專門來設定企業文化的考核指標。因為在進行管理體系架構的時候，就已經把企業文化的思想移植了，那么，在進行制度和流程的監督，在進行管理行為的考核，在進行員工工作成果考核的時候，本質上說已經在考核企業文化了。

可以說，在我看來，因為文化的影響力無處不在，所以您在架構體系的時候，也要使我們的文化引導的思想無處不在。

我認為，任何的管理活動或者人力資源的幾大模塊，其分界本來就是不清晰的。也沒有必要認為的將企業文化和其他管理活動分裂開來。

關于目前企業文化的誤區，我認為有三個非常普遍的情況，第一個是為企業文化而企業文化，沒有系統的思想。大家都說企業文化好，于是企業領導也就想企業文化一下。其企業的精神、員工行為準則很多時候是自己空想出來的，沒有和企業的過去、現在、未來結合。第二就是視企業文化而不顧，不關注企業文化。認為制度制定好了一切就OK了。第三種是認為企業文化就是對過去歷史事件的提煉，沒有將企業文化建設和企業未來的戰略發展結合起來。所以，長久以往，可能會使企業文化和企業戰略割裂。這種現象也不少。

企業文化工程既然是個工程，就是企業上上下下要做的事情。其實，上面的回答也或多或少談到了這個。一般的分工，我想，大家應該很清楚。我只想提一下的就是，越是高層的企業領導者，越需要管好自己的口，管好自己的手。因為自己的口和手沒有管好，如果做與企業文化相違背的事情，其對企業文化工程不利影響是非常巨大的。

做為各級管理者，也需要培育起一種習慣，就是每次開會的時候，一定要表揚具有企業倡導的那些行為的員工，這其實也是企業文化的培訓，這種培訓比嚴肅的企業文化培訓更加重要。能夠給更多的員工傳遞一個信息：哪些行為是企業所倡導的。

記者 ：7、最后一個你感興趣的方面是變革管理，首先你認為企業在哪些情況下需要變革？人力資源在變革中充當了什么角色？通常情況下，變革會遇到哪些阻力？你又是如何化解的？在你的經驗中，你是企業中被動變革還是主動變革？在變革管理中，你是如何培養自己的預見力的？在企業的孕育期、求生存期、高速發展期、衰退期、蛻變期，請談談變革上有著重點有什么不同？在請你給正準備變革或需要變革的公司哪些忠告？謝謝

思想馬 ：這個問題很棘手。其實變革管理本身有很多微妙的東西，而且也是與企業現狀關聯最為緊密的管理活動。

企業的變革其實有三種：其實，是革命。休克療法和徹底換血屬于改種。其二是一般變革。就是進行組織架構的較大調整，業務流的較大重組，伴隨著的部分人員的調整。其三是管理調整。就是一般意義的組織架構的調整和業務流程的調整。

其實，對于任何一個企業都需要變革，至少要保證一種變革的思想。比如我們經常談的PDCA循環，通過C，在經過A，進入一個新的PDCA循環。這就是一種變革的思想。比如我們的績效分析會議，找出我們的績效本身出現的問題，進行分析，總結經驗，找出更好的改進方法，這也是變革。

人力資源在變革中充當的角色是很重要的。首先，人力資源作為企業的績效信息處理中心，對企業整體的經營狀況是非常熟悉的，當企業當前狀況不佳的時候，要充當一個變革發起者的作用。其次，人力資源作為企業管理行為規則制訂者或者建議者，可以承擔變革規則制定者的角色。這點比較難理解。就是說，在日常管理中，我們可以形成一種檢討機制，比如說，半年一度的經營檢討會，用頭腦風暴的辦法，大家來提問題。當這個會議變成一種例行的機制的時候，變革的阻力也會少。其三，人力資源高級經理人應該是變革的推動者，或者叫障礙的清除者。通過培訓，力圖掃清理念障礙，通過提供可行的建議，掃清高層的信心障礙，通過思想工作或者企業政治手段，掃清其他系統高層的觀念障礙。

我的職業定位是：主動為企業提供更好的管理體系來體現自己的價值。我認為改進的力量是非常巨大的。

我認為預見力來自于對企業現狀的充分認識，對企業戰略的充分理解，對企業文化的充分解讀，對企業政治的充分剖析。

企業不同壽命周期，變革的方向確實不同。診斷一個企業是否需要變革，可以從以下幾個方面來看：企業的外界市場環境是否發生了劇烈變化？企業的產品結構是否有了調整？企業的戰略目標是否有了變化？企業的壽命周期是否進入一個新的階段？企業的員工結構是否發生了變化？企業的生產力水平是否發生了變化？等等。企業的壽命周期的變化，是企業需要變革的一種重要條件。比如，在企業孕育期，企業可能對未來充滿著“幻想”，企業變革的重點可能是尋找機會的能力；企業求生存期，企業的生存壓力可能較大，企業變革的重點可能是效率和市場的反應能力。企業的高速發展期，變革的重點可能是跨區域垮產品跨客戶管理能力提升方面。在蛻變期，企業一般會用收縮戰略，企業可能會對成本的關注。總而言之，企業變革應該立足于企業的本身的戰略、企業所處的現狀、企業的文化。

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（責任編輯：xy）

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