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人力資源管理師考試案例分析： 企業文化理念體系的標準化模型

 “優秀的企業文化是創造出來的”，而設計與建立企業文化理念體系是企業文化創造的首要任務。企業文化理念是指具有企業自身個性特征的、符合發展需要的一系列價值標準和行動準則。企業文化理念體系是企業文化的核心層次，是形成制度文化、行為文化和物質文化的思想基礎，是企業的靈魂。她反映了企業的信仰與追求，指導著企業的經營管理行為，在對內統一思想、凝聚和激勵人心、產生心理約束和行為導向，對外樹立良好的企業形象、擴大積極的社會影響等方面發揮著至關重要的作用。

然而，完整的企業文化理念體系究竟包含哪些內容？這些理念之間究竟有著怎樣的層次與邏輯關系？這是很多企業文化管理者們倍感困惑的話題；對此，企業文化的理論與咨詢界同樣眾說紛紜、莫衷一是。

有沒有一種可以統一參照的、標準化的企業文化理念體系模型呢？本文將結合企業文化理念體系建設的常見問題分析，簡要介紹深圳新優勢企業文化咨詢機構的創新研究成果——“新優勢企業文化理念體系通用模型”。

企業文化理念體系建設的常見問題

當前，國內企業在企業文化理念體系的建設上，存在著一些通病，大致歸納為以下三個方面：

1、概念混淆

據粗略統計，國內常見的有關企業文化理念要素的說法十分雜亂，有近70種，例如：企業信條、企業哲學、企業定位、企業作風、基石、使命、宗旨、愿景、價值觀、管理特色、用人理念、服務理念、生產理念等等，甚至有將“企業理念”摻雜其中的。

即使同一類型的企業文化理念要素，也有不同稱謂，例如：針對管理理念要素的有“管理方針”、“管理理念”、“管理思想”、“管理特色”、“管理要則”等說法；針對人力資源管理理念要素的有“人才理念”、“人事理念”、“人才機制”、“人才觀”等的說法；針對質量管理理念要素的有“質量觀”、“質量理念”、“質量方針”的說法。由于缺乏統一口徑，這對初涉企業文化領域的人士形成了一定的困擾。

而對于同一企業文化理念的概念內涵在理論認識和實際應用上，也存在著比較大的差異和對立矛盾，這就更混淆視聽、讓人 “丈二和尚摸不著頭腦”了。試舉幾例：

（1）關于宗旨和愿景

有觀點認為愿景和宗旨的內涵和外延完全一致，唯一的區別是“宗旨”是國人久已習慣的常用詞，“愿景”是近幾年時興的舶來詞。比如：《微軟360，企業和文化》一書中，作者認為“這個統一企業員工人心的理想就是一個企業的愿景（Vision），或者也叫企業的宗旨。它是一個企業的最終目的，是一個企業存在的理由”。

而另一種觀點則認為宗旨和愿景是有區別的：愿景是對企“what”的質詢，闡析在這樣一種最終目的下，我們將以何種形態或身份實現我們的目標，比如福特公司的企業愿景是“成為全球領先的提供汽車產品和服務的消費品公司”；而宗旨是指“企業所在社會環境所決定的企業經營的最基本目標”，多數企業的宗旨不外乎“客戶滿意、員工滿意、股東滿意、社會滿意”或此類表述的變形。

（2）關于宗旨和使命

一種觀點認為企業宗旨在一定程度上就是企業使命，故將企業宗旨定義為“企業對存在價值及其作為一個經濟單位對社會作出的一種承諾，它反映企業對社會義務的基本態度”。如中國共產黨的宗旨是“全心全意為人民服務”；萬科的企業宗旨是“建筑無限生活”。

然而，也有觀點對此持否定態度。王璞在《企業文化咨詢實務》一書中，認為宗旨是企業目標中最抽象的一種，由企業所在的社會環境所決定的企業生產經營的最基本目標，使命是企業由于社會責任、義務所承擔或由企業自身發展所規定的任務；如北京首都國際機場的使命是“推動行業發展 展示國門形象” ，宗旨是“用創造滿足客戶需求，用創新謀求集團發展，用創業實現人生價值”。也有研究者認為使命是指企業未來經營管理的一項長期任務，宗旨包含做事的原則、方針、標準和精神。如：華僑城集團的使命是“致力于人們生活質量的改善、提升和創新，以及高品位生活氛圍的營造，致力于將自身的發展融入中國現代化事業推進的歷史過程中”，宗旨是“致力于顧客利益的最大化；致力于所有者權益的充分實現；致力于與員工共同成長；致力于為社會作出貢獻”。TCL集團的使命是“創新科技、共享生活”，宗旨是“為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益”。

（3）關于愿景和使命

有觀點認為愿景與使命是可以相互通用的。如微軟的愿景（使命）是“計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件”。更有人認為使命是愿景的一個方面，愿景包含了使命。

更多的企業則將愿景和使命加以明確的區分。如：中國移動的使命是“創無限通信世界， 做信息社會棟梁”，愿景是“成為卓越品質的創造者”；國美電器的使命是“成就品質生活”，愿景是“在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業第一 ”。

2、體系殘缺

相當多的企業存在企業文化理念體系不完整的現象。主要表現為兩種情況：

其一，有的企業明確提出了使命和愿景等要素，但唯獨沒有回答企業的核心價值觀到底是什么，使得企業在實際的經營管理過程中缺少統一的價值指引；

其二，有的企業盡管提出了自己的“核心價值觀、愿景、使命”等關鍵理念要素，但卻沒有與之相匹配的、能夠更具體地指導各系統經營管理行為的“執行理念”，使得這些核心理念懸浮在半空之中、難以貫徹落實。

3、層次不清

一些企業的企業文化理念看似比較全面，林林總總，涉及到了方方面面，但是，從整體而言，層次結構不清晰，沒有一條清晰的主線，主次關系不明朗，顯得十分散亂、沒有條理，有簡單堆砌之嫌；認真分析則會發現各個理念要素之間缺乏應有的邏輯關系，有的企業本木倒置，將局部性的職能理念凌駕于全局性的核心價值理念之上，有的企業理念之間相互矛盾，甚至局部性的職能理念與全局性的核心價值理念沖突背離。這種現象勢必使得在對內、對外的傳播過程中，容易出現理解混亂和偏差；在落地執行的過程中，產生方向性錯誤。

此外，有的企業還將企業文化理念體系擴大化，把員工座右銘、員工警言、宣傳用語、企業行為準則、員工行為準則等內容納入企業文化理念體系范疇。

企業文化理念體系之所以會出現層次不清、概念混淆、體系殘缺等一系列問題，其主要原因在于：企業文化的理論研究與建設實踐在中國的時間尚短，處在波浪形摸索階段，且在此過程中我們的不少企業界、學術界、咨詢界人士存在一定的浮躁情緒，對企業文化及企業文化理念的價值意義認識不深，對企業文化理念的層次概念似是而非、解析不透，導致沒有形成一個真正有權威的、相對統一的企業文化理念體系模型。

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（責任編輯：xy）

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