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第2章 工程建設項目管理

                        2.5 工程建設項目進度管理

2.5.1 項目進度計劃的類型

（1）不同深度的計劃

（2）不同功能的計劃

（3）不同項目參與方各自的計劃

（4）不同周期的計劃

2.5.2項目進度管理體系

（1）項目進度管理工作分析

1）業主與其聘請的管理咨詢方的進度管理

①在項目決策階段，項目業主及其聘請的管理公司應依據皮膚的項目建議書給定的項目宏觀進度目標，及時制定項目總體進度規劃。

②在項目的工程設計及計劃階段：注意設計任務的分解和分配

③在項目的施工階段，組建項目進度管理平臺

2）設計方的進度管理：進度管理比較簡單

傳統的設計方最初是在項目的決策階段以設計或技術的咨詢方式介入項目的，可能是策劃及技術顧問，或是參加概念設計的征集與建筑方案設計的招標，他們此時的工作較為單一，與其他參與方的協調較少，一般只是按業主或其聘請的項目管理公司指定的時間限期完成咨詢任務即可，進度管理較為單純；進入工程設計與計劃階段后，設計方首先是要完成自己承擔的大量設計任務，這時的進度管理主要體現在確定項目內部設計團隊的組成與分工，確定設計本身的過程，如從方案設計到初步設計再到施工圖設計銜接，明確設計作業的順序，又如所要求內外審程序的銜接；再有就是根據所簽署設計承包合同的時間限期結合本單位的工作時間定額確定分部分段完成設計任務的時間節點，并且加以控制和協調；而在施工階段，設計方重要的工作就是協調專業設計單位的二次設計，或是配合業主所做的設計施工一體化工程的招標與實施，并參與設計變更的管理與配合工作，設計方這一階段的進度管理工作涉及大量的外部溝通與協調，設計方與其他設計與施工單位的工作往往交錯在一起，互為因果，進度管理工作極為復雜。

3）施工方的進度管理

依據施工承包合同和施工進度的要求控制施工進度

施工承包方的進度管理有其強烈的特點：一是施工供貨與設計工作成因果關系，施工供貨的招標必須建立在設計圖紙與技術說明的基礎之上，如設計與技術參數發生變更，則施工與供貨也需要進行相應調整，所以施工與設計的進度相互影響；二是對于技術復雜的大型工程建設項目，參與的施工與供貨承包方眾多，專業工程之間的銜接緊密，進度要求與各參與方的成本密切相關，協調的工作量大而且困難，造成進度計劃的編制和管理都具有相當的難度；三是每一項工程的施工工序都具有其專業特點而與其他工程不同，施工工序限定的作業順序及時間定額系統龐大，對其進行管理需要很強的技術背景和專業經驗，所以一般而言，應該在項目管理架構中設置并受權一個具備此方面全面經驗的施工參與方，承擔實現施工進度總目標的管理任務和責任。

4）設計施工一體化承辦方的進度管理

設計施工一體化單位進行項目進度管理具有如下特點：一是設計施工一體化單位集成了設計與施工兩個角色內部的進度管理任務；二是設計施工一體化單位介人項目的時間很早、過程很長，一般是在項目的工藝與方案設計確定、可行性研究報告完成審批后就開始了，而且要延續到項目竣工；三是如屬項目總承包層面的設計施工一體化承包方，雖然進度管理的工作量大，但其進度管理的協調多是內部性的，即是由該設計施工一體化單位對下屬設計、采購供貨、施工單位進行的協調，與其外部單位的協調工作量相對較小；四是如屬專業工程的設計施工一體化承包方，則其外部的進度管理與協調性強，需要與業主、設計總包、施工總包多方形成進度的被管理關系，同時又需管理好自己下屬的設計、采購、施工等單位，進度管理比較復雜。

（2）建立項目進度管理體系，形成各參與方進度管理的共同平臺

     見教材p82表2-5 項目業主管理咨詢單位的月計劃示例

     見教材p85表2-6 項目業主管理咨詢單位的周計劃示例

     見教材p88表2-7 專項管理工作進度計劃示例

     見表2-8第一級計劃——項目進度總控制計劃示例（未完全展開）

見表2-8第一級計劃——項目進度總控制計劃示例（部分展開）

見表2-10第二級計劃——各專業工程進度計劃示例（未完全展開）

見表2-11第三級計劃——項目短周期工程綜合進度計劃

注：第一級計劃——項目總控制進度計劃

第一級計劃是控制項目總體進度的計劃，一般是項目管理咨詢單位代業主編制初稿，由業主、管理、監理、設計及施工總承包四方或五方共同討論確認并聯合簽發；其內容涵蓋項目開發建設各個過程所有影響進度的主要管理工作與工程安排，不論這些管理工作是由業主與管理咨詢單位執行還是設計與施工承包商在管理咨詢單位指導下完成，都要按業主與管理公司已編的月／周計劃對已開展工作進度的執行情況作出回顧，并據此建立整個項目進度的邏輯關系。

　　　　第二級計劃——各專業工程進度計劃

第二級計劃：專業工程進度計劃是由各專業工程分包方或平行承包方在其投標時，根據招標文件列明的進度管理要求編制的本專業工程的進度計劃。編制此計劃是為了避免專業分包方或平行承包方受角色局限不從項目整體角度而只從自己的角度去看待并安排本專業工程的實施。

　　　　第三級計劃——項目短周期綜合進度計劃

第三級計劃：是由總承包方將自身承擔工程的進度計劃之同期工作內容及各個專業分包方所編制二級計劃的同期工作內容，匯總編制的短周期工程綜合進度計劃，一般大型復雜項目在施工高峰期的短周期為周，小型簡單項目可為月。三級計劃突出對各專業分包單位間的工藝工序銜接流水安排及各專業工程對施工場地與現場共享資源的占用關系，集中體現了總承包方從項目總體進度的考慮出發，對有限的時間、場地等共享資源的統一分配。

（3）完善的進度計劃管理體系使各級計劃相互關聯

2.5.3項目進度管理的核心角色與內容

    （1）業主與項目管理咨詢單位

業主（可能還有管理咨詢單位）是項目唯一的全過程的參與者，具有從項目全局與整體看待進度管理的視野，只有他們才能成為項目全過程管理的主導者。

（2）項目管理部經理：核心作用者

（3）項目進度管理應實行管理部的全員管理

讓每個項目管理人員明了自己從事工作的進度要求

（4）實施進度計劃和控制的程序

2.5.4項目進度計劃的編制方法與技術手段

（1）進度計劃的編制方法

　　1）利用工作（工程）分解結構確定管理任務和子項任務。

　　2）利用組織分解結構界定承擔上述任務的機構與崗位。

　　3）檢查任務和子任務之間的邏輯關系。

　　4）草擬進度計劃。

　　5）完善并優化進度計劃。

（2）進度計劃編制的技術手段

1）橫道圖

橫道圖又稱甘特圖，把計劃安排和進度管理兩種職能組合在一起，通過日歷形式列出項目活動期及其相應的開始和結束日期，為反映項目進度信息提供了一種標準格式。其優點是簡單、明了、直觀和易于編制，但橫道圖也存在明顯的缺點：不能系統地表示出項目各項活動之間的復雜關系，不能表示活動較早或較晚開始或結束對進度的影響，不能指出影響項目進度的關鍵所在。

橫道圖是進度計劃編制中最常見且被最廣泛應用的一種工具。

2）關鍵路徑法

關鍵路徑法具有明顯的優點，其是一種最常用的數學分析技術，其基本原理是用網絡圖表達項目活動之間的相互關系和進度，并在此基礎上進行網絡分析，計算網絡中各項時間參數，確定關鍵活動與關鍵路線，利用時差調整與優化網絡，求得最短工期。

3）管理軟件的使用

通用性管理軟件適合中小型工程，大型工程則需要專門設計的管理軟件。

2.5.5 網絡計劃技術

（1）概述

1）網絡計劃技術

①pert（計劃評審技術：給予概率分析的的網絡計劃技術）

②cpm（關鍵路徑法）

2）關鍵路徑法

①雙代號網絡計劃圖

②單代號網絡計劃圖

（2）網絡計劃圖的基本概念

1）工作（活動、作業或工序）

①緊前工作

②緊后工作

③匯聚工作

④發散工作

2）時間參數

①最早時間參數

②最遲時間參數

3）時差

①自由時差（不影響緊后工作）

②總時差（不影響工期）

（3）網絡圖的繪制和計算

1）網絡圖繪制的基本規則

第一，網絡圖必須按照既定的邏輯關系繪制。

第二，網絡圖中嚴禁出現從一個節點出發，順箭頭方向又回到原出發點的循環回路。如圖所示。

第三，網絡圖中嚴禁出現雙向箭頭或無箭頭的連線，下圖即為錯誤的畫法。

第四，網絡圖中嚴禁出現沒有箭尾節點或沒有箭頭節點的連線，下圖為錯誤的畫法。

第五，網絡圖中只允許有一個開始節點和一個結束節點，不應該出現兩個以上的開始或結束節點。

第六，網絡圖中節點必須由小到大編號，編號嚴禁重復，但可以不連續。

第七，網絡圖中不允許出現相同編號的箭線。

第八，網絡圖中同一項工作只能用一對節點代號表示。

第九，繪制網絡圖時，應盡量避免箭線交叉，當交叉不可避免時，可采用過橋法、斷線法、指向法等幾種表示方法。

第十，當網絡圖的開始節點有多條外向箭線或結束節點有多條內向箭線時，為使圖形簡潔，可采用母線法繪制。

第十一，網絡圖應條理清楚，布局合理，箭線盡量橫平豎直，節點排列均勻。

繪圖方法

第一，繪制無緊前工作的工作箭線，使它們具有相同的開始節點，以保證網絡圖只有一個起點節點。

第二，依次繪制其他工作箭線。

第三，當各項工作箭線都繪制出來之后，應合并那些沒有緊后工作之工作箭線的箭頭節點，以保證網絡圖只有一個終點節點（多目標網絡計劃除外）。

第四，當確認所繪制的網絡圖正確后，即可進行節點編號。網絡圖的節點編號在滿足前述要求的前提下，有時采用不連續的編號方法，以避免以后增加工作時而改動整個網絡圖的節點編號。

例如：

2）工作持續時間的估計

（4）關鍵線路的確定

如上圖所示。